Cuadro de mando financiero para pymes: los 12 KPIs que conviene revisar cada mes
La mayoría de los cuadros de mando que vemos en pymes fallan por exceso. Alguien monta una hoja con cuarenta indicadores, se actualiza con ilusión durante tres meses y en verano deja de abrirse. El cuadro de mando que funciona cabe en una página, se actualiza solo con el cierre contable y responde a las preguntas que la dirección se hace cada mes: si hay caja, si se gana dinero, si el negocio crece de forma sana y si la deuda está bajo control.
Estos son los doce indicadores que proponemos como punto de partida. No todos aplican igual a todos los negocios, pero rara vez sobra alguno.
Liquidez: cuánta caja tienes y cuánto tarda en volver
1. Caja disponible y meses de cobertura. La caja en bancos más lo disponible en pólizas, dividida entre los pagos fijos de un mes normal (nóminas, alquileres, cuotas de préstamos, Seguridad Social). Te dice cuántos meses aguantas sin cobrar. Es el primer número que miramos en cualquier empresa nueva.
2. Periodo medio de cobro (DSO). Saldo de clientes dividido entre las ventas del periodo, multiplicado por los días del periodo. Ojo con un detalle que distorsiona mucho el cálculo: el saldo de clientes incluye IVA y las ventas de la cuenta de resultados no, así que hay que comparar magnitudes homogéneas.
3. Periodo medio de pago (DPO). El mismo cálculo con proveedores y compras. Además de vigilarlo por caja, recuerda que la ley de lucha contra la morosidad (Ley 3/2004, reformada por la Ley 15/2010) fija un plazo máximo de pago a proveedores de 60 días naturales, y que la memoria de las cuentas anuales tiene que informar del periodo medio de pago, calculado con la metodología del ICAC, que no coincide exactamente con este.
4. Ciclo de conversión de caja. Días de cobro más días de existencias menos días de pago. Mide cuánto tiempo pasa desde que pagas lo que compras hasta que cobras lo que vendes. Cuando crece, la empresa necesita más circulante aunque las ventas no cambien, y es una de las causas más frecuentes de las tensiones de tesorería en empresas rentables.
Rentabilidad: si ganas dinero y dónde
5. Margen bruto. Ventas menos coste directo de lo vendido, en porcentaje sobre ventas. Su evolución mes a mes es lo primero que avisa de las subidas de costes que no has repercutido en precio.
6. EBITDA y margen EBITDA. El resultado de explotación antes de amortizaciones. Es la referencia que usan bancos y compradores para medir la capacidad del negocio de generar caja con su actividad, así que conviene saber calcularlo igual que lo calcularán ellos, sin partidas extraordinarias mezcladas. El margen EBITDA es ese resultado en porcentaje sobre ventas.
7. Margen por cliente o por línea de negocio. Es el indicador que más sorpresas da. Al repartir bien los costes directos (horas, desplazamientos, descuentos, devoluciones), aparecen casi siempre clientes grandes que aportan mucho volumen y poco margen, y clientes pequeños que sostienen la cuenta de resultados.
8. Rentabilidad del capital empleado (ROCE). Resultado de explotación de los últimos doce meses dividido entre el capital invertido en el negocio (activo fijo más circulante necesario). Sirve para decidir dónde poner el siguiente euro: una línea con buen margen que obliga a mantener mucho stock puede rentar menos que otra con márgenes más modestos.
Crecimiento: si crece y con qué riesgo
9. Crecimiento de ventas interanual. Compara cada mes con el mismo mes del año anterior, no con el mes previo, para que la estacionalidad no engañe. Si el negocio trabaja con pedidos o contratos, añade la cartera pendiente de ejecutar, que adelanta lo que vas a facturar.
10. Concentración de clientes. El porcentaje de las ventas que se llevan los cinco mayores clientes. Una empresa que depende de dos o tres clientes tiene un riesgo que no aparece en la cuenta de resultados, y que un banco o un comprador van a mirar con lupa.
Deuda: si puedes pagar lo que debes
11. Deuda financiera neta sobre EBITDA. La deuda con entidades financieras menos la caja, dividida entre el EBITDA de los últimos doce meses. Traduce el endeudamiento a años de EBITDA, una aproximación a la caja que genera el negocio. Es uno de los ratios que más se usan como covenant en los contratos de financiación, así que conviene tenerlo calculado antes que el banco.
12. Cobertura del servicio de la deuda (DSCR). La caja que genera la actividad en un año dividida entre lo que tienes que pagar ese año por principal e intereses. Por debajo de 1, el negocio no genera lo suficiente para atender la deuda con su actividad. Es la cifra que más pesa cuando preparas una operación de financiación.
Cómo montar un cuadro de mando que se use
La lista importa menos que la disciplina. Hay cuatro cosas que deciden si se usa o no.
La primera es la fuente. Los indicadores tienen que salir de la contabilidad cerrada y de los sistemas de la empresa, no de datos que alguien recopila a mano, porque si cada mes hay que reconstruirlos, al cuarto mes dejarán de actualizarse. Eso obliga a que el cierre contable esté listo pronto y con los criterios de siempre.
La segunda es la comparación. Un dato suelto dice poco. Cada indicador debería verse frente al presupuesto, frente al mismo mes del año anterior y con su tendencia de los últimos doce meses.
La tercera es la reunión. El cuadro de mando sirve si hay una cita fija para revisarlo con la dirección, se comentan las desviaciones y se decide algo con ellas. Sin esa cita acaba convertido en un documento que se adjunta a un correo.
La cuarta es el responsable. Cada indicador necesita a alguien que lo explique cuando se mueve: el comercial para la concentración de clientes, operaciones para los días de existencias, administración para los cobros.
Por dónde empezar
Si hoy no tienes nada, empieza por la caja, el periodo de cobro, el margen bruto y la deuda sobre EBITDA. Con esos cuatro, revisados cada mes, ya tienes lo esencial para dirigir con datos. El resto se añade cuando la contabilidad esté preparada para darlos sin esfuerzo.
Montar el cuadro de mando y revisarlo cada mes con la dirección es una parte central del trabajo de planificación y control financiero que hacemos con nuestros clientes. Si quieres ver cómo quedaría el tuyo, escríbenos.